V četrtek, 6. aprila 2023, se je odvil prvi Quantifly Meet-up, na katerem se je zbralo več kot 60 HR strokovnjakinj in strokovnjakov ter vodij. Z vsemi udeleženci sta svoja razmišljanja in dobre prakse delila Živa Praprotnik (HR) ter Rajko Glamočanin (roadmap specialist) iz podjetja United Cloud. Dogodek je povezovala Tina Avguštinčič, ki pri Quantifly opravlja delo kadrovske svetovalke.
Pogoste ovire v komunikaciji in sodelovanju
V Quantiflyju se s problemi in učinkovitostjo komunikacije in sodelovanja ukvarjamo na vsakodnevni ravni. Preko sodelovanja s podjetji pridobivamo razumevanje kadrovskih strokovnjakov in vodij podjetij, na drugi strani pa z analizo dobimo tudi vpogled v mnenje in zaznave zaposlenih.
Kadrovski strokovnjaki nemalokrat že identificirate izzive s področja učinkovitega sodelovanja:
- izpostavljate pomisleke, da ni dovolj medekipnega sodelovanja;
- v IT/inženirskih podjetjih je pogosto težava pri komunikaciji tehničnega kadra z netehničnim, zlasti v povezavi s prodajnimi oddelki;
- imate že vzpostavljen sistem, pa bi radi dobili širšo sliko o tem, kako komunikacijski procesi potekajo v praksi: je morda kdo od zaposlenih ali ekip premalo vključen, kdo so najvplivnejši komunikatorji in “mnenjski voditelji”, preko katerih teče največ informacij in imajo velik vpliv na sodelavce.
Pri našem delu pa se ne srečujemo samo s pogledom vodstva oziroma kadrovskih strokovnjakov, temveč vseh zaposlenih. V hitrorastočih podjetjih zaposleni pogosto poročajo o tem, da jih pri delu moti:
- nejasna razporeditev vlog, nalog in odgovornosti;
- pogosto zamudni administrativni postopki, prepočasna vpeljava digitalizacije;
- neučinkovito vodenje projektov;
- prevelika količina sestankov.
Učinkovito sodelovanje in komunikacijo je lažje vzpostaviti, ko je ekipa majhna, sestavljena iz desetih oseb, ki po možnosti še vse sedijo v isti pisarni. Ko pa se ekipa začne intenzivno povečevati ali pa je že tako velika, da s težavo vzdržujemo pregled nad vsakim posameznikom, pa je doseči učinkovit prenos informacij in spodbuditi sodelovanje nekoliko večji izziv.
Danes so v ospredje postavljene tudi fleksibilne oblike dela. Hibridne oblike in ‘fully remote’ sodelovanje in komunikacija lahko hitro postaneta neobvladljiva, če za to nimamo postavljenih ustreznih orodij in sistemov. In največkrat jih podjetja imajo, vprašanje pa je, ali so obstoječi procesi učinkoviti, prilagojeni potrebam zaposlenih in delovnih mest. Ter seveda, kako dosledni smo pri izvajanju.
Kako vzpostaviti učinkovito in sodelovalno delo na daljavo?
S takšnimi izzivi so se srečevali tudi v podjetju United Cloud - najhitreje rastočem inovacijskem središču v regiji, v katerem razvijajo celovite izdelke za komunikacijska in medijska podjetja (med drugim Telemach, N1, Sport klub, NOVA portals). V podjetju so pri aktiviranju ‘mostly remote’ dela in tudi regijskega povezovanja imeli izzive s preveliko količino sestankov in (posledično) tudi slabšim sodelovanjem med različnimi timi (kljub agilni strukturi).
Živa Praprotnik (HR) in Rajko Glamočanin (roadmap specialist) sta na dogodku – vsak s svojega vidika – predstavila, kako so z jasnejšo prioritizacijo, aktivacijo delovnih skupin za pregled in izvajanje dogovorjenih iniciativ ter agilnimi pristopi optimizirali načrtovanje, izvajanje in spremljanje projektov.
Po kratki predstavitvi sta Živa in Rajko natančneje opisala izzive, s katerimi so se soočali na področju učinkovite komunikacije in sodelovanja.
Živa Praprotnik je izpostavila predvsem pandemijo, ki je povzročila drastične spremembe in potrebo po hitrih prilagoditvah. Specifična za njihovo podjetje pa je tudi regijska razpršenost (pisarna v Sloveniji, več pisarn v Srbiji ipd.). Tako tudi danes, po pandemiji, niso velikokrat osebno oziroma ‘face-to-face’.
“To so izzivi, s katerimi se srečuje več podjetij. In uspeh je bil sigurno odvisen od tega, kako so se podjetja odzvala.”
Živa Praprotnik, United Cloud
Ob nastopu pandemije so v podjetju hitro ugotovili, da stvari ne morejo potekati enako, kot so prej. Če so bili zaposleni prej navajeni, da so lahko kot ekipa stopili skupaj in hitro naredili spremembe, v času pandemije to ni bilo več možno. Takrat so ugotovili, da jim manjkajo trdno zapisani procesi.
Vzpostaviti en sam proces, ki bi ustrezal celotni organizaciji je bila misija nemogoče, zato so se odločili, da bodo to naredili na ravni oddelkov. Po mnenju Rajka je bila prav postavitev temeljnega procesa ključ do uspeha, torej do tega, da so se uspeli prilagajati trgu in slediti njegovim zahtevam.
Njihova prednost je bila predvsem to, da so IT podjetje, tako jim tehnologija ni povzročala preglavic. So pa morali zaradi prilagajanja zahtevam trga zaposliti veliko novih ljudi. Problem je tako nastal pri onboardingu novozaposlenih, kar je potekalo na daljavo.
Sistem, ki je pred pandemijo deloval dobro, kar naenkrat ni bil več učinkovit, zato so procesi trajali predolgo. Zaradi širjenja ekipe je bilo veliko novih vodij, tako so se soočali z izzivi tudi na tem področju. V tistem času se je podjetje hitro širilo oziroma odpiralo nove lokacije, zato je prihajalo tudi do preobremenjenosti zaposlenih.
V podjetju United Cloud so se teh izzivov lotili na več načinov. Eden izmed njih je bila postavitev bolj agilne strukture.
Načrtovanje, izvajanje in učinki procesa
Pri vprašanju, kako je potekalo načrtovanje tega procesa in v kakšni meri so bili vključeni zaposleni, sta oba govorca izpostavila, da je pri vpeljavi sprememb smiselno čim bolj intenzivno vključiti vse zaposlene, ker oni najbolj poznajo svoj delovni proces in najbolj vedo, na kakšen način bi ga lahko spremenili oziroma prilagodili, da bo bolj učinkovit.
V podjetju so uporabili ‘whiteboard’ aplikacijo, se usedli z vsemi zaposlenimi, ki so anonimno podajali predloge in jih potem skupaj pretehtali.
“Na začetku smo veliko sedeli. Preveč, popolnoma preveč je bilo nekih sestankov in potem smo rekli, da tako enostavno več ne gre.”
Rajko Glamočanin, United Cloud
Vloga HR v tem procesu je bila predvsem skrb za vse ekipe, vodje, posameznike. Da zaposleni niso bili preveč obremenjeni z birokratskimi stvarmi. Rajko je dodal, da je bilo s strani HR veliko več komunikacije, kar se tiče dobrobiti zaposlenih, česar pred pandemijo ni bilo toliko. Živa pa je izpostavila še, da se je v tistem času povečala odgovornost zaposlenih, predvsem odgovornost za popis procesov.
Izziv pri vpeljavi je bil na začetku predvsem to, da so vsi zaposleni imeli svoje želje, svoje ideje. Tako so na začetku veliko pozornosti in časa namenili ravno temu: nabiranju idej in natančnemu definiranju procesov. S tem se jim tako ni bilo potrebno ukvarjati kasneje v procesu. Zaradi začetnega vključevanja zaposlenih so ti dobro razumeli, zakaj se je podjetje lotilo vpeljevanja sprememb in na kakšen način, posledično je bil upor manjši. Živa je izpostavila tudi pomembnost podajanja povratne informacije, kar se je pri njih izkazalo za zelo pomemben del procesa.
“Kakršnakoli večja sprememba v procesih je vedno izziv. Jaz mislim, da ne obstaja podjetje, ki bi reklo, mi smo popolnoma prilagodljivi, vi samo povejte, kaj je treba spremeniti.”
Rajko Glamočanin, United Cloud
S hitro, direktno komunikacijo se je zmanjšal ‘time-to-delivery’. Dosegli so, da so lahko, kljub temu, da v fizični obliki niso bili prisotni, izboljšali sodelovanje med oddelki.
Na vprašanje, kakšen je bil odziv zaposlenih, je Rajko odgovoril, da na začetku nihče ni bil vesel, ker je bilo potrebno več angažiranosti z njihove strani. V podjetju so namreč od zaposlenih želeli, da popišejo svoje procese. Zdaj je to že del kulture, saj imajo stvari dobro definirane. Oblikovanje procesa jim omogoča tudi lažje načrtovanje s časovnega vidika, Rajko je izpostavil, da imajo dober vpogled v celoten proces, koliko časa se za kaj rabi, kdaj lahko neko stvar pošljejo na trg.
“Zaradi samega procesa oziroma dokumentacije imamo veliko večjo preglednost nad stvarmi, stvari se hitro odvijajo. Tudi če imamo dodatne zahteve, so zelo hitro dosegljive.”
Rajko Glamočanin, United Cloud
Spremljanje napredka
Živa in Rajko sta izpostavila, da proces nima konca. Še vedno imajo sestanke, ki so jih imeli na začetku pandemije, le v manjšem obsegu. Povečala pa se je angažiranost zaposlenih, ki si želijo biti vključeni v procese.
Velik pomen dajejo na vključenost zaposlenih, Živa je povedala, da se vključenost od zaposlenih celo pričakuje.
“Izzivi so gonilo sprememb oziroma nekega napredka. Izzivi so vedno, sploh v tem času, ko se vse tako hitro odvija. Ko smo obdani s tehnologijo, ki se razvija hitreje od nas. Hitreje smo odzivni na trg, na želje naših zaposlenih.”
Živa Praprotnik, United Cloud
Nasvet tistim, ki se soočajo s podobnimi izzivi
Živa bi vsem tistim, ki se soočajo s podobnimi izzivi, svetovala, da je potrebno poslušati zaposlene in se na to odzivati, saj smo si ljudje različni, imamo različne potrebe, pričakovanja.
Pomembna se ji zdi tudi kultura podajanja povratnih informacij. Pozvala je, da se moramo poslušati, sodelovati med sabo, prevzemati odgovornost oziroma jo spuščati na individualni nivo, pozornost pa moramo nameniti tudi vključenosti.
Na drugi strani Rajko meni, da velikokrat manjka strategija, višji cilj oz. predvsem ustrezno komuniciranje tega na vseh nivojih organizacije. Zdi se mu, da v podjetjih z več zaposlenimi nekateri zaposleni tega ne čutijo. Da niso gonilo tega cilja. Podobno so ugotovili tudi pri njih: “Ugotovili smo, da se zaposleni niso počutili del organizacije kot take, ampak del tima, ki je razvil neko večjo stvar.”
Vprašanja udeležencev
V zadnjem delu srečanja je bil čas za vprašanja udeležencev.
Kaj je šlo v času adaptacije najbolj narobe?
Rajko je izpostavil, da je bila na začetku največja težava to, ker je vsak želel nekaj svojega in je bilo potrebno najti skupno rešitev. Želeli so, da bi bili vsi zadovoljni, kar je bil velik izziv. Hkrati je bila tudi zahteva trga visoka, vsi so bili doma in so si želeli polno delujoče stvari (npr. stabilen EON TV).
“Spremembo, ki ti jo nekdo drugi implicira, je malo težje sprejeti, kot če jo ti produciraš.”
Živa Praprotnik, United Cloud
Živa je povedala tudi, da se nam včasih zdi, da moramo nek proces ali pa neko novost spiliti do konca, da bo prava, perfektna. Po njenem mnenju je potrebno, da gredo stvari hitro v obtok, sploh v časih, ko se stvari hitro spreminjajo. Potem pa že sproti vidiš, kako gre in stvari spreminjaš, popravljaš, piliš, glede na odzive oziroma povratno informacijo. “Ne čakati na nekaj perfektnega.”
Kaj vaju je s strani zaposlenih presenetilo v pozitivni smeri?
Rajko je izpostavil to, da so dobili veliko povratnih informacij v smislu olajšanja: 'Končno se je to uredilo.' Da je odlično, da so procesi dobro zastavljeni, stvari pa jasne vsem zaposlenim.
“Če ima vsak to širšo sliko oziroma strategijo podjetja, lažje razume, zakaj nekdo vleče v svojo stran, drug v drugo. Tukaj prilagajanje, sodelovanje, pogovor, komunikacija, feedbacki pripomorejo k temu, da so stvari hitrejše, jasnejše, s čim manj trenji.”
Živa Praprotnik, United Cloud
Z HR vidika je Živa izpostavila še, da je bila ena bolj pozitivnih stvari zaupanje vodij, ki so HR začeli jemati kot strateškega partnerja - da so prepoznali funkcijo HR.
Iskrena zahvala našima gostoma Živi in Rajku za deljenje izkušenj, dobrih praks in praktične nasvete. Hvala tudi vsem udeležencem, da ste si vzeli čas in bili del 1. Quantifly Meet-upa.
