V četrtek, 20. aprila 2023, se je odvil drugi Quantifly Meet-up, na katerem se je zbralo več kot 50 HR strokovnjakinj in strokovnjakov ter vodij. Z vsemi udeleženci sta svoja razmišljanja in dobre prakse delila Miha Medven ter Tjaša Urnaut iz podjetja Kupi (GlobaliD). Dogodek je povezovala Nika Pongrac, ki pri Quantifly opravlja delo kadrovske sodelavke.
Porast negotovosti kot posledica množičnega odpuščanja
Že več kot pol leta poslušamo o odpuščanjih v tehnološkem sektorju. Giganti v ‘tech sferi’, kot so Apple, IBM, Google in Microsoft, so ob koncu 2022 in v začetku 2023 odpustili preko 250 tisoč zaposlenih. Mnogo odpuščanj se je zgodilo po obdobju hitre rasti in množičnega zaposlovanja, med razlogi so podjetja navedla počasne prodaje, draženje energentov in pripravo na obdobje krize. Ena od posledic nastale situacije se izraža v občutkih negotovosti zaposlenih, tako v tehnološkem sektorju kot tudi izven njega. Tudi v naših analizah se kaže padec vzdušja v podjetjih, med drugim tudi zaradi rastoče negotovosti. Pogosto so se pojavljale skrbi o prihodnosti podjetja, zaposleni, ki so se znašli v podobnih situacijah, pa so v komentarjih poročali predvsem o:
- negotovosti glede tega, kdo v ekipi ostaja in kdo jo zapušča, na koga se lahko sedaj obračajo;
- zaznavanju skrbi, povezanih z zaposlitvijo, s strani sodelavcev;
- tem, da je bila kriza slabo skomunicirana, da je bila komunikacija okrog tega pomanjkljiva ali je celo ni bilo;
- o negotovosti okoli prihodnosti podjetja, ali bodo del te prihodnosti in ali bo podjetje sploh preživelo.
Zgodba okrog negotovosti se lahko odraža tudi v različnih metrikah, ki nam lahko pomagajo prepoznati, da zaposleni občutijo in aktivno razmišljajo o negotovosti.
Prva metrika je skladnost motivacijskih dejavnikov, kjer zaposleni izbirajo in rangirajo dejavnike, ki jih najbolj motivirajo pri delu, nato pa ocenjujejo v kolikšni meri so zadovoljni s temi istimi dejavniki. Ugotavljamo, da se je pri kasnejših meritvah znatno povišala pomembnost dejavnika varnost zaposlitve, prav tako pa tudi zaupanje v vodstvo podjetja ter jasnost vizije. Tudi zadovoljstvo s temi dejavniki je nižje v primerjavi s prvo meritvijo. To seveda ne pomeni nujno, da so se navedeni dejavniki dejansko poslabšali, lahko pomeni to, da so zaposleni sedaj toliko bolj pozorni na njih in bi potrebovali še več informacij in zagotovila okoli varnosti, vizije ali strategije podjetja.
.png)
Nižje zaupanje v samo vizijo podjetja lahko prepoznamo tudi pri kazalniku vzdušja v podjetju, še posebej pri postavki, da zaposleni verjamejo, da vizija in misija podjetja vodita v njegov uspeh.
.png)
Pomembno je, da v turbulentnih obdobjih pozornost posvečate zaposlenim, ki ostajajo v vašem podjetju. Izgradnja in ohranjanje močne kulture v podjetjih vpliva na zavzetost in počutje zaposlenih, da lahko kljub nestabilnosti na trgu v podjetju ohranjate dobro klimo.
Nika Pongrac, Quantifly
Primer dobre prakse na tem področju sta v nadaljevanju predstavila Miha Medven in Tjaša Urnaut, ki imata večletne izkušnje pri izgradnji ekip, projektnem vodenju in skrbi za dobrobit in uspešnost zaposlenih.
Kako v negotovih časih izboljšati vzdušje in ohraniti zavzetost v ekipi?
Start-up GlobaliD, oz. njihov slovenski partner Kupi d.o.o., se ukvarja z razvojem programske opreme in aplikacij. Zaradi sprememb na trgu in v usmeritvi podjetja so se po hitri rasti ekipe bili primorani posloviti od polovice sodelavcev. Najprej je tako bilo potrebno poskrbeti za ljudi, ki so ekipo zapustili in jim pomagati poiskati nove zaposlitve. Hitro zmanjšanje števila zaposlenih pa je seveda imelo močan učinek tudi na kulturo in moralo tistih, ki so ostali.
V podjetju so zato spremenili pristop do vodenja in začeli gojiti drugačno kulturo, z večjim zavedanjem, da so zaposleni integralni del podjetja, ter večjo mero soodločanja o ustroju podjetja. S takšnim pristopom so kljub velikemu izzivu uspeli dvigniti moralo ter povečati povezanost in pripadnost članov ekipe.
Po kratki predstavitvi sta Miha in Tjaša natančneje opisala izzive, s katerimi so se soočali po odpuščanju.
Moje glavno vodilo tukaj je skrb za ljudi.
Tjaša Urnaut, Kupi/GlobaliD
Miha je na začetku na kratko opisal, kako je javnost slišala za odpuščanje, Tjaša pa je predstavila, kako se je situacija odvijala interno.
V podjetju Kupi so se morali posloviti od polovice zaposlenih, ena od težav, s katero so se soočili v tistem trenutku, pa je bila, kako to na oseben način skomunicirati z zaposlenimi, ki so na dveh kontinentih. To preprečuje nek pretirano oseben pristop. V podjetju so tako za tiste, ki so lahko prišli v živo, izvedli jutranji sestanek, ostali so bili online. Tako so vsem hkrati sporočili, da morajo zmanjšati ekipo.
Tisti dan so pustili za sabo, si vzeli nekaj dni in potem začeli z novim zagonom. Na nivoju managementa so obljubili, da nivo transparentnosti dvignejo na najvišji nivo. V ponedeljek so imeli strateški sestanek s preostalo ekipo, na katerem so odgovarjali na vprašanja zaposlenih in definirali stvari za naprej.
Na vprašanje, kaj bi drugače naredila, je Tjaša odgovorila, da bi bila prva stvar to, da bi začela bolj glasno opozarjati na prehitro rast. V podjetju so namreč v dveh letih zrastli iz 18 zaposlenih na 180. V tistem dotičnem obdobju pa ne ve, kaj bi lahko storili drugače, saj so se res trudili, da so stvari izpeljali kar se da transparentno.
Globoko verjamem, da se iz te izkušnje marsikdo lahko kaj nauči.
Tjaša Urnaut, Kupi/GlobaliD
Spremembe v kulturi, vrednotah …
Tjaši se najpomembnejša zdi transparentnost. Več informacij, kot ljudje imajo, lažje in boljše je.
V krizi so stopili skupaj. Razlika od prej je, da sta zaradi manjše ekipe pripadnost podjetju in občutek, da so vsi povezani in da soustvarjajo, na čisto drugem nivoju kot prej. Zdaj ljudje tudi večkrat pridejo v pisarno, več je druženj, kar doprinese k občutku povezanosti.
Miha je izpostavil, da se sedaj več pogovarjajo o kulturi, o stvareh, ki so jim pomembne. Ena stvar, ki je velikokrat na sporedu, je, kako vsak drugače razume nekatere pojme, s katerimi vsakodnevno operirajo. Primer sta transparentnost in zaupanje v vizijo podjetja.
Ko vemo, da smo nekje malo zgubljeni, se pretvarjati, kot da je vse v redu, ni pravi način. Ker potem zaupanje še bolj pade.
Miha Medven
Pomembnost transparentne komunikacije
Za primer transparentne komunikacije je Tjaša navedla primer, ko so enkrat zaradi praznika v tujini zamujale plače. To je z zaposlenimi skomunicirala tako, da je v pisarni vsem prisotnim naenkrat povedala osebno, nato pa je še vsakemu zaposlenemu poslala e-mail z vsemi potrebnimi informacijami.
Miha je omenil tudi ‘Townhalle’, tedenske kolegije, na katerih se zberejo vsi zaposleni. Tako se lahko obvešča o pomembnih stvareh, ki jih morajo slišati vsi v podjetju. Tjaša je dodala, da ‘‘Townhallov’, sploh v taki obliki, prej niso imeli. In da je to praksa, ki se je obdržala do danes in je ključna za njihovo delovanje.
.png)
Vprašanja udeležencev
Nadaljevanje srečanja je potekalo v obliki odgovarjanja na vprašanja udeležencev, ki so jih postavljali sproti, preko aplikacije Slido.
Če v prihodnosti pride do podobne situacije, kaj je tvoj prvi korak?
Tjaša verjame, da se situacija, vsaj v taki obliki, ne bo več zgodila. V kolikor bi začutili pritiske oziroma tendece za manjšanje ekipe, bi to začeli naslavljati oziroma preprečevati prej. Komunikacija z zaposlenimi bi bila hitrejša, skupaj bi iskali rešitve. So pa tudi bolj pripravljeni, gradijo odpornost, začeli so delati rezerve ipd.
Kako so vodje ohranile motivacijo za vodenje in spodbujanje drugih?
Tjaša je iskreno povedala, da je bilo težko. Da je bilo vključenih veliko čustev, kriz identitete, dvomov. Na ravni podjetja pa že kar nekaj let sodelujejo s psihoterapevtko Mojco Stonič in poslovnim psihologom Alešem Vičičem. Njuna pomoč je dostopna vsem zaposlenim, ne samo managementu. Miha je poudaril tudi, da se o tem veliko “na glas” pogovarjajo, ker s tem ustvarjajo klimo, da to ni stigma in da je to nekaj koristnega in pomembnega za posameznika. Tjaša je pozvala vse, ki se s tem soočajo ali se s tem bodo soočili, da poiščejo pomoč, da naj ne nosijo bremena povsem sami.
Ali odpuščanje ostalih podjetij (v tehnološki panogi) vpliva na vzdušje? Ali govorite o tem?
Miha je povedal, da o tem veliko govorijo. Tehnološki kader je zelo seznanjen s situacijo na trgu in dobro čutijo spremembe. V zadnjem letu je trg, ki je bil zelo vroč, postal mlačen. Ponudbe so se skoraj razpolovile, zaposlitve so se ustavile, tako da so ljudje trenutno bolj pripravljeni “potrpeti” v službi, ki jo imajo, kot jo menjati. Oba gosta sta poudarila, da se poznajo posledice vojne, recesije, množičnih odpuščanj.
Ne okoliščin in razmer, ki so trenutno, izkoristiti za to, da ljudi potiskate ob steno oziroma da jim dajete občutek, da vam ni najbolj mar za njih. Te stvari se vrnejo, ne samo dvojno.
Tjaša Urnaut, Kupi/GlobaliD
Kakšen je plan zaposlovanja v prihodnje?
V podjetju skrbijo, da ne rastejo prehitro. Na novo zaposlujejo veliko bolj počasi, bolj preudarno, z veliko več priprave, dokumentacije, ki podkrepi manjko na nekem področju. Vse te korake izvedejo preden gredo do vodstva.
Kakšne so prakse, ki jih uvajate za večjo transparentnost, vključenost v odločitve? Kakšni so učinki na ekipo in sodelavce?
Miha je povedal, da poskušajo več različnih stvari, iz katerih se poskušajo čim več naučiti. Kot primer je navedel Lego delavnico, ki je bila odlično izhodišče za pogovore. Delavnica poteka tako, da je oblikovanih več skupin, katere coach pelje skozi različne vaje, v katerih iz lego kock sestavljajo najboljšo organizacijo. In se o teh stvareh sproti pogovarjajo. Na koncu sestavijo seznam stvari, ki jih trenutno motijo, in seznam stvari, ki jih želijo izboljšati.
Odločili so se, da bodo zaposleni kot ekipa skupaj naslovili te probleme, določili odgovorne osebe in vzpostavili ‘taskforce’, skupine, ki naslavljajo posamezna prepoznana problematična področja. Miha je izpostavil, da gre za majhne korake, a da je ‘feedback’ zaposlenih po enem mesecu trenutno spodbuden. Odgovornost in pričakovanja niso, da bodo kar rešili vse težave, ampak bolj, da se težave ozavesti in ugotovi, kaj se da in kaj ne. Da se stvari spreminjajo počasi, korak po korak. Po Mihovem mnenju je to ena izmed praks, ki začne vplivati na to, da se ljudje počutijo bolj vključene, ker dobivajo odgovornost in zmožnost sprememb.
Fokus je bolj na poti do sprememb, kot to, da bomo res vse spremenili, ker tega nikoli ne bomo. Naslednjič, ko narediš isto vajo, se bodo pokazali drugi problemi ali enaki problemi z drugimi definicijami.
Miha Medven
Glede transparentnosti je Tjaša povedala, da se je naučila, da ne rabiš priti do zaposlenih z vsemi odgovori. Da je čisto ok, če zaposlenim rečeš, vemo, da ste nekaj vprašali, ne vemo še, ampak delamo na tem. Komuniciranje stvari sproti je zelo pomembno za ohranjanje transparentnosti in zaupanja.
Pomembno je tudi, da vodstvo ozavesti oziroma prizna, da težava obstaja in z zaposlenimi skomunicira, da jo aktivno naslavljajo. In da vključijo tudi zaposlene. Kot je rekel Miha: “Reči, da problema ni, je najslabše.” Je pa dodal, da je potrebno imeti tudi ‘follow-up’, saj si bodo ljudje zapomnili, da ste nekaj povedali in da se nekaj dela. Tako je odgovornost na vas, da ne glede na to, kaj se dogaja, to ljudem sporočite vi. Preko razumevanja, kaj vodstvo sploh dela, se povečuje zaupanje vanj.
Kontekst, ki ga ima vodstvo, je velikokrat ključen za razumevanje, zakaj smo sploh v službi.
Miha Medven
Pasti pisne komunikacije
Miha je povedal, da preko Slacka komunicira zelo obširno, pojasni ves kontekst, saj se mu zdi deljenje čim več informacij pomembno. Torej, da deliš čim več informacij, ne samo vprašaš, kje imamo to.
Tjaša je izpostavila, da je pisna komunikacija že sama po sebi past, saj daješ čisto drugačno konotacijo v pisni obliki, kot ko zraven še govoriš, npr. mimika, izrazi, kretnje. S tistimi, ki delajo na daljavo, je kakšne stvari zelo težko skomunicirati. Z izzivi dela na daljavo se vsakodnevno veliko ukvarjajo.
O ohranjanju učinkovite komunikacije in sodelovanja smo se pogovarjali na 1. Quantifly Meet-upu.
Miha priporoča uporabo GIF-ov in ‘emoji-jev’, s katerimi lahko malo bolj nakažemo duh, v katerem so bile besede napisane. Zelo nam lahko pomagajo pri orisovanju konteksta. Mihi se še posebej pomembno zdi, da na tak način komunicirajo vodje, saj imajo ti namreč težavo, da ljudje njihova vprašanja pogosto razumejo kot ukaze. 'Ali bi to naredili?' se razume kot 'Gremo to delati'. GIF-i in ‘emoji-ji’ tako vse skupaj malo omilijo in pomagajo pri tem, da vprašanje izpade kot vprašanje in ne ukaz.
Kakšna je situacija danes? Je še vedno čutiti vplive odpuščanja? Če ja, kako to naslavljate?
Tjaša je povedala, da na dnevni bazi, v samem delovnem procesu, tega ni občutiti. So pa sigurno vsi nekako zaznamovani s to situacijo. Izpostavila je, da nikoli več ne bo šlo povabilo na sestanek ven brez agende, kot se je to zgodilo ob novici o odpuščanju. To povedo tudi vsem novozaposlenim na vodstvenih položajih ali v HR. Prav tako je pozvala, da naj bodo ob petkih e-maili pozitivno obarvani, z lepimi željami za vikend, z veliko ‘emoji-ji’ in ne z negativnimi novicami.
Se pa trudimo, da bi bila primerno kontekstualizirana ta odpuščanja, v smislu, kaj se je zgodilo, kako smo do tega prišli in kaj danes delamo, da do tega nikoli več ne bo prišlo.
Miha Medven
Iskrena zahvala našima gostoma Mihi in Tjaši za deljenje izkušenj, dobrih praks in praktične nasvete. Hvala tudi vsem udeležencem, da ste si vzeli čas in bili del 2. Quantifly Meet-upa.
