Spoznaj našo stranko
Naročnik: Perutnina Ptuj d.o.o.
Industrija: Reja perutnine, proizvodnja krmil, perutninskega mesa in izdelkov, trgovina in storitve.
Perutnina Ptuj je eno največjih slovenskih podjetij, ki se ukvarja z rejo in prodajo perutninskih izdelkov na različnih tržiščih. Za njimi je več kot 115 let tradicije in izkušenj, na katerih gradijo prihodnost, v kateri se želijo razvijati ter inovirati, tudi na področju HR praks in aktivnosti. So del skupine MHP, ki je ena vodilnih mednarodnih skupin v živilskopredelovalni industriji in hkrati eden najuspešnejših proizvajalcev perutninskega mesa v Evropi. Združuje jih zavzetost za dovršenost in vizija, da so prvi povsod, kjer cenijo naravni okus, kakovost in enkratnost ter ohranjanje inovativne ustvarjalnosti varnih in zdravih prehrambenih navad.
Glavni izzivi
Pred izvedbo analize je bilo podjetje deležno večjega števila investicij, ki so vplivale na številne delovne procese. Posledično je bilo potrebno razmišljati o razvoju veščin, znanj in sposobnosti kadrov. Iz tega razloga so se odločilii oblikovati kompetenčni model, ki bi jim omogočal nadaljnje razvijanje tako podjetja kot tudi človeških virov. Pri postavitvi njihovega lastnega kompetenčnega modela so v podjetju vključili različne deležnike, da so v čim večji meri zajeli ključne veščine. Želeli so, da se ključne kompetence ujemajo z vrednotami podjetja, in tako prišli do petih ključnih kompetenc – (1) usmerjenost k strankam, (2) usmerjenost k rezultatom, (3) nenehno izboljševanje, (4) ustvarjanje sodelovalnih odnosov ter (5) razvoj ljudi in osebnostni razvoj.
V podjetju so vložili veliko količino energije za vzpostavitev kompetenčnega modela, ki pa je predstavljal zgolj začetni korak. Pri načrtovanju nadaljnjih korakov so ugotovili, da nimajo dovolj internih kadrovskih zmožnosti, niso si pa želeli, da bi bile analize opravljene površno. Prišli so do zaključka, da potrebujejo pomoč od nekoga z večjim naborom izkušenj, ki bo podjetje vodil skozi proces. Vedeli so, kaj si želijo, a interna izvedba ni bila mogoča, zato je bila izbira zunanjega izvajalca logičen korak. V podjetju so ocenili, da je sodelovanje s Quantifly najustreznejša možnost za podjetje in njihove potrebe. 360° analiza je tako postala del procesa vzpostavitve kompetenčnega modela, saj so v podjetju po uvodnem strukturiranju modela želeli preveriti, kje točno stojijo. Eden ključnih izzivov, ki so ga v podjetju želeli nasloviti s Quantifly analizo, je bila zagotovitev objektivnosti rezultatov. Poleg tega so želeli identificirati morebitne vrzeli v kompetencah, da resnično ugotovijo, kako te vrzeli vplivajo na uspešnost posameznikov in oddelkov. Soočali so se tudi z izzivom, kako naj kompetenčni model in njegove postavke spraviti v digitalno obliko.
Proces
V prvi stopnji je podjetje v analizo vključilo 100 vodij iz štirih držav (Slovenije, Hrvaške, Srbije in Bosne in Hercegovine). Takšno odločitev so sprejeli, ker se jim je zdelo pomembno, da se najprej vodje seznanijo z analizo, spoznajo njen pomen in postanejo “promotorji”. V merjenje so zajeli vse sodelavce, s katerimi vodje pogosto sodelujejo oziroma katerih ocena je pomembna, natančneje njihove nadrejene, podrejene, ostale vodje. Vodje so dodatno izpolnile še vprašalnik za samooceno. Namen analize je bila personalizacija razvoja vodij in identifikacija ključnih zaposlenih ter potenciala za rast. Pri tem je bilo podjetju pomembno, da lahko uporabijo lastni kompetenčni model, ki ga razširijo z ostalimi področji, ki so del Quantifly 360 vprašalnika, in sicer preobremenjenost, katere vodje so največkrat prepoznane kot ključni kadri in pri katerih sodelavci še prepoznavajo potencial za rast ter ekipne vloge, v katerih se vodje prepoznavajo sami oziroma v katerih jih prepoznavajo sodelavci.
Proces analize se je začel z uvodnimi predstavitvami, katerih namen je bil, da zaposleni spoznajo namen in koristi analize, s katero bi prepoznali njihove razvojne možnosti. Prvi odzivi na analizo so bili navdani s skepticizmom, saj so se zaposleni spraševali, kaj sploh je namen analize, obenem pa so ocenili, da predstavlja dodatno zadolžitev, za katero nimajo časa. Pojavili so se tudi pomisleki, vezani na obseg, transparenost in anonimnost analize. Zaposleni so ob pomoči uvodnih pojasnil ter izčrpne in transparentne komunikacije spoznali, da analiza ni sama sebi namen, temveč služi kot osnova za nadaljnje korake, obenem pa nagovarja višje cilje, kar je pozitivno vplivalo na njihovo naklonjenost analizi, ki so jo spremljali izrazito pozitivni komentarji. Kot prelomno točko so v podjetju izpostavili fazo po pridobitvi rezultatov, kjer se je HR ekipa aktivirala pri podajanju povratne informacije in interpretacije rezultatov, ob čemer so zaposleni zares dobili vpogled v koristi analize. Iz strahu pred ocenjevanjem so ugotovili, da nekaj je na tem, saj nekdo izkazuje interes zanje.
Rezultat
Rezultati analize so služili kot osnova in smerokaz nadaljnjih korakov v podjetju.
Identificirali so močne točke in razvojna področja ključnih kadrov v podjetju in hkrati so začeli z delom na izgradnji kulture podajanja povratne informacije. Ta korak je bil deležen največje količine pozitivnih povratnih informacij s strani zaposlenih, vključenih v analizo. Analiza jim je pomagala tudi pri oblikovanju nadaljnjega dela na področju razvoja določenih skupin zaposlenih, saj so s pomočjo analize identificirali posameznike s potencialom za rast. Vsa ta spoznanja pa so osvetlila širok spekter možnosti za razvoj HR praks. Ponekod se je pokazala potreba po dodatnih zaposlitvah, drugje v podjetju pa so uvideli smiselnost uvedbe novih orodij in metodologij, namenjenih razvoju in ocenjevanju.
Na podlagi vsebine rezultatov in odkritij v podjetju sedaj poznajo zmožnosti njihove HR funkcije in ustrezne pristope k vodilnim kadrom v vseh regijah. Pridobili so usmeritev za oblikovanje kataloga razvojnih načrtov in orodij v njihovih okvirih. Prepoznali so področja in ekipe, kjer so za kvalitetno delo potrebne dodatne okrepitve, obenem pa pridobili vpogled v proračunske vidike razvijanja kadrov. Dobili so dobro osnovo za načrtovanje in akcijske smernice ter odloke, vezane na digitalizacijo HR funkcij. Hkrati so dobili dobro podlago za postavljanje programa upravljanja s talenti ter identifikacijo kadrovskih procesov, ki jih bodo lahko izpeljali interno, in tistih, pri katerih bodo nadalje gradili partnerstva z zunanjimi izvajalci.
“Kot HR direktorja me še posebej veseli, da so bile reakcije na povratne informacije, interpretacije in rezultate analize izjemno pozitivne. Opazili smo občutek olajšanja in celo navdušenja. Sedaj je ključno, da držimo obljube in z rezultati nekaj naredimo.”
Goran Gledić, direktor HR pri skupini Pertunina
Kaj so bile največje prednosti uporabe 360° analize v Perutnini Ptuj?
»360° analiza je eno ključnih orodij, ki ga mora v svojem »portfoliu« orodij imeti vsaka »resna« organizacija.«
Goran Gledić, direktor HR pri skupini Pertunina
Z izvedbo analize so v podjetju ciljali na več dimenzij. Prva dimenzija je bila vezana na pet ključnih kompetenc, ki so jih v podjetju identificirali tekom procesa vzpostavljanja kompetenčnega modela. Analiza je pomagala te kompetence utemeljiti kot splošno osnovo, na podlagi katere bodo v podjetju opazovali njihovo delovno učinkovitost, vedenje in razvoj. Po drugi strani so ob pomoči analize identificirali specifične vrzeli v določenih veščinah, znanjih, kompetencah. Hkrati je analiza osvetlila posameznike, ki spadajo v dimenzijo vrhunskih talentov in ključnih kadrov. Rezultati so podjetju ponudili globalno sliko njihovih zaposlenih, ki predstavlja osnovo za nadaljnji razvoj raznolikih HR aktivnosti v podjetju.
V podjetju poudarjajo, da je za učinkovito izvedbo 360° analize pomembna intenzivna komunikacija z zaposlenimi, ki bodo vključeni. Bistveno je, da razumejo namen izvedbe analize, in dobijo zadostno količino informacij. Ključnega pomena je tudi to, da podjetje ostane zavezano svojim obljubam in na podlagi rezultatov analize pripravi ustrezen program ter follow-up. Najpomembnejša stvar pa je to, da tako vodje kot zaposleni, analize ne dojemajo kot ocenjevanje, temveč kot korak k pospeševanju njihovega osebnega razvoja in boljši integraciji v organizacijo.
Quantifly analiza je HR oddelku pomagala pridobiti dodatna sredstva s strani vodilnih kadrov. Ko so vodilni dobili splošno sliko stanja in povzetek rezultatov analize, so v vedno večji meri začeli zaznavati pozitivne aspekte ne samo razvojnih, temveč tudi ostalih HR praks.
Kako so se na poročila odzvali vodje?
Poročila so bila ocenjena kot dobro strukturirana, konkretna in lahko berljiva. V podjetju so dali poseben poudarek na to, da vodjam rezultate in metrike res izčrpno razložijo, obenem pa pojasnijo, da poročilo ne predstavlja neizpodbitne resnice, temveč trenutno percepcijo, ki lahko služi kot izhodišče za bolj poglobljeno samorefleksijo.
»V večini primerov so bila poročila zelo pozitivno sprejeta, tudi v primerih, ko rezultati niso bili tako dobri, kot so posamezniki pričakovali. Zaposlenim je bilo všeč, da so dobili ogledalo.«
Lea Lah, vodja razvoja kadrov Skupine Perutnina Ptuj
Komu bi priporočili Quantifly analizo?
“Quantifly analizo bi priporočil tako podjetjem, ki so v zgodnji fazi razvoja oziroma v zgodnji fazi razvoja HR funkcij, kot tudi večjim organizacijam, ki imajo avtentičen interes za razvoj svojih ljudi in organizacije. Analiza ponudi celostno sliko tako močnih točk kot tudi potencialnih področij razvoja, ki jih podjetja sama ne opazijo. Omogoča lažje naslavljanje problemov in krepitev močnih točk. Iz tega vidika ne vidim, komu Quantifly analiza ne bi koristila.”
Goran Gledić, direktor HR pri skupini Perutnina
