V torek, 9. maja 2023, se je med odvil tretji Quantifly Meet-up, na katerem se je zbralo približno 50 HR strokovnjakinj in strokovnjakov ter vodij. Z vsemi udeleženci sta svoja razmišljanja in dobre prakse delila Matic Kadliček, strokovnjak za vodenje, razvoj in vedenje ljudi v organizacijah, ter Rebeka Tramšek, vodja HR v podjetju Elpro Križnič. Dogodek je povezovala Tjaša Hauptman, ki pri Quantifly opravlja delo kadrovske svetovalke.
Razvoj vodij: kaj se lahko naučimo iz primerov slabega in dobrega vodenja?
Vodje pomembno oblikujejo kulturo, klimo in poslovno uspešnost podjetja, zato jih moramo izbirati premišljeno ter jih skrbno razvijati in opolnomočiti. V praksi pa to žal ni vedno tako lahko, kot se morda sliši.
Tjaša je v uvodnem delu predstavila dva fiktivna primera, narejena na podlagi analize večjega števila izvedenih Quantifly analiz. Primera slabega in dobrega vodenja, ki dobro pokažeta, zakaj je pomembno, da za vodje izberemo prave posameznike in jih tudi ustrezno razvijamo.
Primer slabega vodenja in posledice, ki jih ima na kulturo v podjetju
Iz grafičnega prikaza lahko vidimo, da je direktorja veliko število ljudi izbralo kot podajalca navodil, medtem ko sam ne zaznava, da jim daje navodila. Zaznana neskladja so tipična za aktivne vodje, ki se veliko ukvarjajo z operativnimi procesi podjetja.
Tak vodstven pristop ima veliko pasti. Na ravni kazalnikov kulture se pogosto odraža v nižji avtonomiji in kazalnikih vzdušja, saj imajo zaposleni občutek, da ne morejo prevzemati odgovornosti za svoje delo. To se odraža tudi v tem, da je direktor v tem primeru prepoznan v prevladujoče negativnih vlogah, še posebej v vlogi iskalca moči. Takšen pristop je tudi zelo omejujoč za rast podjetja, saj vodja pogosto postane ozko grlo za procese in odločitve, ki bi lahko bile prepuščene zaposlenim.
Tudi preko odprtih komentarjev v takšnih primerih ponavadi zasledimo sledeče:
- Vodstvo nima posluha za želje zaposlenih.
- Nadrejeni dajejo nejasna navodila, ki so si kdaj tudi nasprotujoča.
- Vodje prikrivajo informacije oz. le teh ne delijo vedno naprej.
- Vodje postavljajo roke za zaposlene, ki so nerealni, saj ne poznajo dobro procesov.
- Pritiski in nerealna pričakovanja s strani vodstva.
Kaj pa primer dobrega vodenja?
Na tem primeru lahko vidimo, da se direktor v večini povezuje z vodjami ekip, ti pa potem naprej s svojimi ekipami. To rezultira v bolj jasni strukturi, jasno porazdeljenih odgovornostih ter kaže na to, da direktor zaupa v svoje vodje.
Posledično so tako visoki tudi kazalniki vzdušja, avtonomije in psihološke varnosti, eNPS ocena in dejstvo, da je direktor prepoznan v vodstvenih vlogah.
V takšnih primerih lahko zasledimo odprte komentarje, kot so:
- Vodstvo skrbi za dobro počutje in zadovoljstvo zaposlenih.
- Vodji nisi le številka.
- Vodstvo in ekipa veliko dajejo na svoje zaposlene.
- Transparentnost komunikacije med vodstvom in zaposlenimi.
- Vidim, kako zelo se vodstvo trudi za svoje zaposlene.
Kako pridobiti in ohraniti podporo za razvojne programe vodij?
Matic Kadliček vse od odkritja zanesljive poti za merjenje učinkov vseh "mehkih" prizadevanj (tudi do donosnosti naložb v ljudi oz. ROI) zavzeto viša zavedanje in skrb za dokazovanje vrednosti in doprinosa zaposlenih, zagovarja pomembnost programov razvoja in spodbuja interna partnerstva dobro mislečih z odločevalci, v jeziku poslovne kredibilnosti; še posebej tam, kjer "vera" v takšne programe ne zadostuje.
Včasih se znajdemo v situaciji, ko imamo dobre namene, pa ne uspemo prepričati odločevalcev oziroma ti želijo od nas še kaj drugega, preden stvar odobrijo.
Matic Kadliček, Video center
Najpogostejši razlogi za izzive razvoja in opolnomočenja vodij
Matic je po kratkem uvodu začel s ključnimi razlogi za izzive razvoja in opolnomočenja vodij. Angažiral je tudi udeležence, s katerimi je izvedel kratko anketo. Udeleženci so glasovali za nekatere razloge, kot so npr. kredibilnost, komunikacija, ‘bestsellerji’, vplivneži.
V drugem vprašanju za udeležence je Matic spraševal o razlogih za merjenje učinkov.
Širše po svetu, približno pol leta nazaj je Wall Street Journal objavil kar veliko slabih novic, kar se tiče kadrov. Matic meni, da je to še dodaten razlog, da je čas, da se začne delati na argumentiranju in dokazovanju učinka.
V nadaljevanju je Matic predstavil verigo vrednosti in z udeleženci izvedel kviz na temo povezovanja ravni ocenjevanja s cilji.
.png)
Zakaj največkrat potrebujemo merjenje učinkov?
Matic je izpostavil, da je potrebno programe zasnovati na tak način zato, ker so proračuni velikokrat omejeni, programi so strošek, lahko imamo tudi deležnike, ki jih je iz različnih razlogov težje prepričati ali pa imamo za sabo neuspele projekte in je tako težje dobiti ‘buy-in’. Eden od razlogov je tudi, da želimo na podatkih in dejstvih temelječe mišljenje. Kot primer je Matic izpostavil različne analize, kot je recimo analiza Quantifly. Še dva primera sta želja po ‘benchmarkingu’ oziroma primerjanju z najboljšimi in želja vodstva, da projekt prinese pozitiven ROI.
Seveda pa se lahko na poti srečamo z nekaterimi izzivi. Matic je izpostavil predvsem tekmo za sredstva, pomanjkanje priprave in veščin, strah pred pomanjkanjem rezultatov, časovne omejitve, moč in (interno) politiko itd.
Izziv je običajno, zakaj to počnemo.
Matic Kadliček, Video center
Matic je z udeleženci delil tudi vrstni red predstavitve programa in izpostavil, da je komunikacija ključna. Povedal je, da bi na tak način bolj verjetno prišli do uspeha in skrbi, ki si jo takšni programi pogosto zaslužijo, pa je ne dobijo.
.png)
Zelo pomembno je, kako se lotimo poročanja rezultatov in pridobivanja podpore.
Matic Kadliček, Video center
GRADIVO
- Izroček predstavitve
- Priročnik za uporabo ROI Metodologije
- Poglavje iz knjige "Proving the Value of Soft Skills"
- Vabilo na 1. mednarodni ROI Week (ob opisu za vsak tematski enodnevni ROI Boot Camp, najdete še 5 drugih brezplačnih poglavij)
Kako razvoj vodij načrtujejo, izvajajo in spremljajo v podjetju Elpro Križnič?
Podjetje Elpro Križnič je družinsko podjetje, ki je v 30 letih delovanja zrastlo v uspešno poslovno zgodbo. Ker se zavedajo, da morajo za zadovoljstvo strank in uspeh podjetja k odgovornemu poslovanju prispevati vsi, so lani izvedli organizacijsko diagnostiko, da bi preverili trenutno dinamiko v podjetju, odkrili priložnosti za izboljšave ter zaposlenim omogočili pridobivanje povratnih informacij o svojih kompetencah. Z nami je bila Rebeka Tramšek, vodja HR, ki je predstavila, kaj so pokazale ugotovitve, kako so te ugotovitve upoštevali pri načrtovanju in izvedbi usposabljanj za vodje ter katere aktivnosti razvoja zaposlenih načrtujejo v prihodnosti.
V podjetju Elpro Križnič so imeli pred reorganizacijo centralizirano vodenje. Tako so želeli z novo sistemizacijo zasnovati novo organizacijo, z na novo določenimi vodji. Prej je podjetje delovalo na dveh različnih lokacijah. Rebeka je kmalu po svojem prihodu v podjetje zasnovala program usposabljanja vodij, ki po njenih besedah ni bil izveden v pravem času.
V začetku leta 2022 so se vsi skupaj preselili na skupno lokacijo. Ta selitev je s seboj prinesla veliko sprememb, npr. lokacija dela, delovni pogoji, porazdelitve prostorov, nova pravila, novosti na več področjih (npr. uvedba prehrane na delu). Takoj po selitvi so uvedli redne tedenske sestanke vseh vodij, kjer so sproti pojasnili, kaj se dogaja v podjetju, predstavljali novosti v podjetju in poskušali sproti odreagirati na vse težave, ki so se pojavljale. Po prve pol leta, ko so se že nekoliko ustalili, pa so na novo zastavili program dela z zaposlenimi in vodji.
Samo zadovoljni in zavzeti zaposleni so tisti, ki lahko podjetje peljejo naprej.
Rebeka Tramšek, Elpro Križnič
V tistem času so se v podjetju odločili tudi za analizo Quantifly. Hkrati so se odločili, da izvedejo tudi dvodnevno usposabljanje za vodje (Vikend rasti in povezovanja), z namenom povezovanja ljudi med seboj in usposabljanja za veščine, ki so jih morali okrepiti. Na tem usposabljanju so imeli tudi delavnico z Maticem Kadličkom, in sicer na temo interne komunikacije. Izvedli so tudi delavnico čuječnosti. Začeli pa so tudi s procesom opolnomočenja vodij za vodenje procesov.
V nadaljevanju je Rebeka na kratko predstavila ugotovitve Quantifly analize in aktivnosti, ki so jih na podlagi rezultatov izvedli. Ugotovili so, da imajo nejasen pretok navodil, recimo prejemanje navodil iz več virov, navzkrižne informacije. Rezultati so pokazali tudi na nekoliko neučinkovito organizacijo dela, kar vodi do nižjega zadovoljstva in preobremenjenosti. Drugače pa se je izkazalo, da so največkrat dodeljene vloge ekipni igralec, motivator, družabnež in ekipni vodja. Najbolj izražene kompetence v podjetju so tiste, ki so usmerjene na delo, zlasti učinkovitost in zanesljivost.
Na podlagi rezultatov analize so izvedli več aktivnosti, in sicer:
- usposabljanje za vodje na temo interne komunikacije in čuječnosti za vodje;
- aktivnosti za optimizacijo procesov (projekt z dvema zunanjima svetovalcema), z namenom natančnejše razmejitve odgovornosti in prioritet;
- izvedba razgovorov s posamezniki na podlagi individualnih poročil in uporaba podatkov za pripravo plana usposabljanj za leto 2023;
- projektno načrtovanje: določitev sodelujočih v projektu in njihovih nalog ter iskanje sistemskih vzrokov za napake pri izvajanju projektov;
- natančnejša določitev ciljev in vzpostavljanje lastništva vodij nad kazalniki;
- izvajanje ukrepov v okviru certifikata Družbeno odgovoren delodajalec.
Rebeka je poudarila, da je razvoj vodij in ostalih zaposlenih stalen proces, ki se nikoli ne konča in se mora izvajati na način, ki je sprejemljiv za zaposlene in to v določenem kontekstu. V podjetju se namreč kljub selitvi na skupno lokacijo še vedno kažejo razlike med zaposlenimi, ki so prej delali na različnih lokacijah. Razpršenost na dve lokaciji je povzročila, da sta se vzpostavili dve različni kulturi znotraj podjetja. To si želijo poenotiti, a proces traja, zato še vedno različno delajo z vodji iz ene in druge organizacijske enote. Rebeki se zdi pomembno, da se hitro odzivajo na informacije. Ko ugotovijo, da nekaj ni bilo ustrezno skomunicirano ali da neka sprememba ni bila ustrezno sprejeta, hitro odreagirajo. Zelo pomembna pa se ji zdita tudi podpora vodstva in potrpežljivost.
Rezultati ne pridejo vedno takoj, sploh pri delu z ljudmi in uvajanju sprememb.
Rebeka Tramšek, Elpro Križnič
GRADIVO
- Izroček predstavitve
- Študija primera: Kako so pri Elpro Križnič prepoznali razlike v kulturi med oddelki
Vprašanja udeležencev
Nadaljevanje srečanja je potekalo v obliki odgovarjanja na vprašanja udeležencev.
Kdaj ste ocenili, da je pravi čas za analizo?
Rebeka je povedala, da se jim je v letu 2021 veliko dogajalo (npr. razpršenost na dveh lokacijah, gradnja novega objekta) in so bili vsi zelo obremenjeni. Tako ni bilo časa za nič dodatnega, le za operativo. Po selitvi na skupno lokacijo so najprej potrebovali nekaj časa za to, da so se ustalili, potem pa so šli v razvijanje stvari naprej. In ena od teh stvari je bila analiza Quantifly.
Kako Quantifly analiza oziroma rezultati vplivajo na nadaljnje odločitve in razvoj?
Rebeka je povedala, da je bila zelo zanimiva iztočnica to, da imajo znotraj podjetja dve različni kulturi in da imajo zato različne pristope. To pogosto pove tudi vsem zaposlenim in vodjam, tako da vsi razumejo, zakaj so pristopi drugačni. Prav tako zaposlene, ki so bili prepoznani kot ključni kadri, vključujejo v več različnih projektov, da na tak način krepijo veščine, dobijo priložnosti, da se izkažejo ipd. Rebeka je povedala tudi, da se k rezultatom analize pogosto vrača.
Matic je dodal, da so rezultati analize koristili tudi njemu kot trenerju, ki je z njimi izvedel delavnico, saj je dobil kontekst o dinamiki, v katero je vstopil. Bilo je zelo uporabno z vidika snovanja delavnice.
Ali se vam zdi, da ste s temi ukrepi popravili tudi pretok informacij?
Rebeka je odgovorila, da ponekod ja, ponekod ne. Odvisno od vodje. Na določenih področjih so vodje tisti, ki že sami pripomorejo k boljšemu pretoku informacij, marsikje pa temu še ni tako. Je pa izpostavila, da na temu veliko delajo.
Komuniciranje sprememb je eno izmed takih področij, ki je precej zahtevno. In zato, da ti lahko dobro skomuniciraš spremembo, moraš vanjo verjeti. In če ti sam ne verjameš vanjo, je ne boš dobro skomuniciral naprej.
Rebeka Tramšek, Elpro Križnič
Ste imeli vse vodje že od prej ali ste koga tudi na novo postavili na to pozicijo?
Rebeka je povedala, da so vodje večinoma postavili na novo, saj je bilo vodenje prej dokaj centralizirano. Nekaj vodij so zaposlili čisto na novo, nekaj vodstvenih pozicij pa so zavzeli obstoječi zaposleni.
Je Quantifly analiza vplivala na kakšno odločitev glede vodij?
Rebeka je povedala, da je bila analiza narejena kasneje, torej po reorganizaciji. Je pa analiza odkrila nekaj težav, npr. ugotovili so, da imajo težave s tem, da gre preveč komunikacije preko ene osebe. Potem so v podjetju pogledali, zakaj se to dogaja, se pogovorili, razbremenili nekatere posameznike, razdelili naloge drugače ipd.
Primer, ko je bil nekdo izjemen neformalni vodja, ko pa je postal formalni, ni bilo pravih rezultatov. Kako se soočiti s tem?
Matic je izpostavil problem samoidentifikacije in povedal, da so to stvari, ki jih naslavljajo ena na ena, v obliki coachinga. Nekateri tudi ne želijo biti vodje. Rebeka pa je izpostavila tudi to, da se že formalno spremenijo odgovornosti in naloge, npr. uradno poročanje o rezultatih, komuniciranje z vodstvom ipd., kar nekaterim predstavlja (pre)veliko breme. Matic je tako poudaril, da se je potrebno s človekom pogovoriti in ga vprašati, če si sploh želi biti vodja. In preveriti, če razume, kaj bo ta funkcija od njega zahtevala.
Iskrena zahvala našima gostoma Maticu in Rebeki za deljenje izkušenj, dobrih praks in praktične nasvete. Hvala tudi vsem udeležencem, da ste si vzeli čas in bili aktiven del 3. Quantifly Meet-upa.
